Wie wir unsere Projekte angehen, hat mit unseren Zielen zu tun. Sind diese und der Rahmen des Projekts klar definiert, ist es einfach, an diesem Projekt zu arbeiten. Möglich ist dies, da die Ziele sowie der Projektrahmen wie eine Bauanleitung für das eigene Projekt funktionieren. Hier ist das Feld des klassischen Projektmanagements.
Problematisch wird es jedoch dann, wenn eben genau dies nicht gegeben ist. Dies bedeutet, wir als Projektmanager sehen uns mit viel Ungewissheit konfrontiert. Das wiederum hat die Folge, dass wir durch die Unsicherheit im Projekt uns all das im Laufe des Projekts selber erarbeiten, was im klassischen Projektmanagement schon von Anfang an klar definiert ist. Deshalb hat sich agiles Projektmanagement entwickelt. Über kurze Sprints tastet man sich vorwärts. Diese agile Vorgehensweise ist bei Innovationsprojekten beispielsweise ideal, ausgehend von einer Idee kann so in Richtung einer umsetzbaren Lösung gesucht werden, ohne dass es sicher ist, ob das Produkt oder der Service für das Unternehmen funktioniert.
In der Ausbreitung dieses Agilen Projektmanagements haben sich auch entscheidende Vorteile gezeigt, die mittlerweile auch im klassischen Projektmanagement Einzug gehalten haben. Der Projektzuschnitt auf den Projektleiter geht zurück. Projektleiter werden zunehmend Moderatoren, die die Ergebnisse der Teilnehmer der Projektgruppe zusammenführen und die Sichtweise des Kunden als Product Owner vertreten. Damit verbunden ist, dass agiles Projektmanagement, bei dem Teammitglieder ihre Aufgaben selbstständig erledigen anstatt in einem haarklein vorgegebenen Duktus die so vermittelte höhere Wertschätzung in bessere Ergebnisse überführen. Diese Form der Zusammenarbeit von Erwachsenen ist im Arbeitsprozess leichter umsetzbar als die im klassischen Projektmanagement verbreitete Anleitung von „Kindern“. Darüber hinaus lassen sich im agilen Ansatz leichter Hierarchien überbrücken, da Aufgaben erst als Ergebnisse zusammengefügt werden und eine schwierige Gruppenarbeit hin zum Ergebnis hier erspart bleibt.
So kommt es im Projektmanagement oft zu Mischformen mit einer gesunden Mischform aus Kontrollorientierung und Laissez fair. Die Herausforderung dabei ist herauszukristallisieren, an welchen Punkten im Projekt die eher starren Strukturen des klassischen Projektmanagements agil ergänzt werden müssen, um das Ergebnis zu optimieren.
Dies ist jedoch leichter gesagt als getan, denn es fordert die Mitarbeiter, Projektleiter und Vorgesetzten dazu auf, regelmäßig aus ihrer Komfortzone auszubrechen und Kompromisse zu schließen. Aufgrund dieser Problembeschreibung gibt es Tools wie SCRUM oder Design thinking, welche methodische Brücken bauen lassen.
Eins kann jedoch auch kein Tool bewirken, nämlich das die Mitarbeiter und Unternehmen sofort alles ins Bessere wandeln. Dies muss schrittweise geschehen, um sich an den Wandel der Arbeitsweisen zu gewöhnen und braucht in jedem Fall seine Zeit. Aus dem Design kommt die sogenannte MAYA- Schwelle (Most Advanced Yet Acceptable), die sich so übersetzen lässt, dass man nur so viel erneuert, das der damit konfrontierte Part (Mitarbeiter im Team) noch ausreichend Bestehendes bzw. bislang Verwendetes hat, um sich nicht abschrecken zu lassen. In einfachen Worten kann man sagen 40% neue Methoden bei der Beibehaltung von 60% bewährten Methoden ist ein engagierter Ansatz.
Mehr zum Agilen-Projektmanagement finden Sie hier: https://www.soulbrands.de/startseite/blog/